2022年6月18日，在年度“中國工程機械&融資租賃法律風控資管大會”上，中國工程機械工業協會代理商工作委員會常務副會長，浙江立洋機械有限公司、浙江山推工程機械有限公司董事長曹衛國先生做了主題分享，本文依據分享內容整理而成。

彼得·德魯克說過，戰略不是研究未來做什么，而是研究現在做什么才有未來。曹總的此文可謂在戰略根本上解釋了“工程機械代理商群體現在做什么才有未來”這個目前大家關注的核心問題。

中國工程機械工業協會代理商工作委員會常務副會長，浙江立洋機械有限公司、浙江山推工程機械有限公司董事長曹衛國先生

中國工程機械行業目前各種嚴重的市場現象集中顯現：產能過剩、需求大幅度波動、庫存劇增、持續殘酷的價格戰、代理商大面積虧損、行業價值鏈上下游企業的生存狀況非常嚴峻、大幅裁員、工程開工不足、信用銷售回款逾期增加、終端用戶的生存環境有所惡化……

是哪些原因造就了目前國內工程機械行業的種種現象？

發生和存在一定有其必然性和合理性，與宏觀政策環境、市場環境、中國工程機械行業發展所處的階段（連續多年大幅增長）、新冠肺炎疫情、國際關系環境變化等諸多因素的疊加影響，是導致了今天行業各種存在現象的底層原因。

而各個品牌、價值鏈各環節企業的具體做法，有符合其自身此時生存、發展的“合理的”戰略、戰術追求，符合其自身經營理念和經營價值觀的理由。

有部分企業可能還是被動的、無奈的、不得不選擇自身的應對舉措。隨著時間的推移，將會逐步被證明其做法是否正確和合理。

對目前國內工程機械行業的渠道變化怎么看？

在不同階段、站在不同的角度、不同的角色，這個問題的是非觀是不一樣的。

過去這一輪周期，中國工程機械銷售服務渠道模式在全面學習“國外規范代理模式”的基礎上，除大部分民族和外資品牌繼續實施代理制外，有一部分中國品牌由于其發展需要和管理認知對渠道管理模式有了進一步的探索和發展。

柳工、臨工的“直營”，其優勢在于協同性強，品牌公司的目標要求、戰術對策剛性執行，對短時間內各方面投入到位，提升市場覆蓋、提高市場占有率效果明顯。但是最近2年市場下行，把直營公司作為一個獨立核算、獨立發展的經濟組織進行評價，無疑會暴露出很多問題，甚至造成危機。

三一的參股滲透式管理，同樣有協同性強的明顯優勢，各方面業績都得到了證明，但是代理商普遍抱怨自主權缺乏。去年以來，三一的滲透式管理還體現了一個非常明顯的很好效果。由于中國工程機械市場的需求規模大，代理商的業務規模、人員規模、經營管理和風險管控的復雜程度對實力、人才和決策管理要求是非常高的，絕大部分代理商是不能滿足這樣的要求的，而三一的滲透式管理很好地彌補了代理商的不足。

不管什么模式，必須實現“品牌公司、代理商（包括員工）、終端客戶”的互贏才是成功的模式，才能夠可持續發展；這一點對價值鏈中的每一個角色都是公平的！為什么一些占有率很高的品牌代理商主動退出，反而進口品牌雖然現在銷量非常少卻幾乎沒有這樣的現象。

優勢的品牌是代理商的核心資源，優質的渠道同樣也是制造商核心競爭力中不可或缺的組成部分。現在這個階段正是依據各自戰略和長遠目標，制造商整合渠道資源和代理商整合品牌資源的契機，這就是F1賽車的雨天和彎道機遇！

為應對困局與變革，會開出怎樣的藥方呢？

代理商應對當前行業困局與變革，做出理性的戰略和戰術選擇，其底層邏輯是正確的“是非觀和方法論”。

（一）公司要用戰略視角審視業務發展，員工要評價自己的崗位追求

我經常和別人這么比喻，如果來杭州旅游，你就應該挑選杭州最美好的季節，但如果是來杭州就業定居，那你就必須準備經受杭州“中國新火爐”的酷暑和江南濕寒的嚴冬。

1、作為代理商投資人，我們做公司，如果是長期的事業追求，那就應該做跨周期的應對，如果僅僅是來行業高峰期賺快錢的，那就可以收手、退出了，后面還會有幾年苦日子，這就是戰略思考和定位應對。

2、作為員工也是一樣，如果把崗位和從事的工作作為實現個人職業規劃的平臺、生活的組成部分，那就應該和公司同甘共苦，共渡難關。如果只是打一份工賺一份錢，那未來幾年可能就會失望了。

3、作為公司老板，應該把嚴峻的行業情況及公司面臨的困局坦誠，及時讓員工知道，更要把公司的積極應對決策和解決方案告知員工，讓員工對公司充滿信心，對未來抱有希望。

就像小松的社長板根正弘在《小松模式》一書中描述，危機到來時“感覺就像正好在做加速動作時，前方突然冒出一條全黑的隧道，在完全沒有任何思想準備的情況下，一下子沖了進去，不僅完全看不到隧道的盡頭，甚至連自己正在朝著哪個方向奔跑都無從判斷”。但是“作為經營者，重要的是要及時把‘隧道的出口’在哪里告訴員工以及外協企業，讓他們對未來抱有希望?！?/p>

4、員工應該理解公司面臨的困難，更加努力提高工作效率和責任心，支持公司共同努力走出困境。

（二）一定要提早積極應對，防患于未然

早年學車時，師傅和我說過一句話：“開車開得好的人，前面永遠暢通無阻的，開得不好的人，總是踩剎車！”

做企業更是這樣。對宏觀政策變化、所代理品牌的戰略調整、市場需求、行業競爭、運營現金流、費用規模、信用銷售逾期風險和員工動態等要準確預判，提前積極應對。決策層最重要的是“提前”處理好“重要的事”，防止問題發生。否則就會整天需要“踩剎車”，“像救火一樣”應急處理各種問題和危機。

直面問題，積極有效調整，不要僥幸，做好深陷的準備，也不要錯失可能的機遇。

1、通過會議貫徹“是非觀和方法論”，達成共識

5月23日，浙江立洋召開了全公司員工（線上+線下）大會，大會議題是《修煉高效經營，整合戰略資源，穩健穿越周期》，開會目的其實就是貫徹我上述的是非觀和方法論。

會議包含以下內容：2022年的行業大轉折已成定勢；代理品牌戰略、品牌競爭力是代理商經營的核心要素之一；需要對2022年度經營目標和風險重新評估；唯有不斷變革、探索，以適應行業變化、環境變化，才能不斷保持競爭力和健康生存能力；抓住機遇整合戰略資源，重構未來長期健康發展的商業模式，做好投入與布局。

此次會議，目的在于要保證信息的透明，全面、準確、權威、及時發布，是解除員工擔心和恐慌心態、提高組織協同性最直接、最有效的辦法。

對行業情況的掌握與預測、對品牌公司戰略的了解、分析，公司的優勢資源、存在問題、應對策略及要求及時與員工溝通是當下的重點工作。通過與每一位員工直接交流溝通的形式，穩定、激勵員工，給員工指明共同努力的方向和方法。

會議達成共識，我們擁有明顯的核心競爭力，行業轉折下行是我們競爭取勝的機會期，也是我們整合、獲取戰略發展資源的機遇。

浙江立洋在2021年底就做出了2022年的經營目標，但是面臨今年市場和行業的巨大下降，在4月和5月會議上分別做出了兩次預算和經營目標的調整，其中毛利目標同比去年下降了40%。

會后我做了民意調查，結果讓我非常感動：所有員工對行業嚴峻的情況和趨勢有了深刻、全面、準確的了解和認識；都表達了對公司的困難理解、對公司的調整決策理解、支持；都決心與公司同甘共苦。

2、立洋今年已經開展的應對調整、整改工作

整機營銷永遠是不能忽視的工作，只是追求有所改變，從高毛利到低毛利，“沒有前市場，不會有后市場！”整機營銷是未來后市場的基礎。

要進一步推進公司線上營銷工作，多實踐更貼近用戶的新媒介和新媒體手段。

做好工程項目開工情況調研及需求客戶的覆蓋梳理工作，以爭奪先機。

“通用配件”是2022年及未來幾年公司的“核心業務”之一。

進一步大力投入，提升特種應用、改裝和服務代理業務。

強調以“毛利”作為業績評價及績效考核的核心指標。

整治社會采購配件供應商及采購價、公車費用、二級代理費用和呆滯庫存，切實做好現金流預測及信用銷售風險防控。

真實、準確、全面、及時的反應結果。

對與公司共同努力走出困境的員工，公司盡可能減薪不減員。

3、要基于公司愿景去思考公司的長期發展規劃

浙江立洋公司的愿景是：長期專注工程機械流通及服務行業；始終保持核心競爭力的、專業的健康型公司；始終的行業領先，始終的行業良好口碑、行業影響力和地位；成為工程機械代理行業內經營管理卓越和關懷精神的典范；一個可以承載立洋人美好生活和發展的家園。

作為一個致力于長期在工程機械代理商流通及服務行業長期發展的公司，如何能夠在2025年繼續立于領先健康，那么我們今天、今年、明年應該做什么、應該怎么做？

最近在制定公司的《2025年規劃》，規劃主要的的關聯因素包含：2022-2025年國家宏觀經濟發展趨勢預測；2022-2025年工程機械品牌競爭、發展趨勢分析；2022-2025年代理品牌的發展趨勢分析，產品競爭力、市場地位和份額、渠道發展調整策略；后市場、經營性租賃、新能源產品、智能化產品、特種應用產品、大數據互聯網應用等領域的發展趨勢；管理傳承發展需要；適應行業發展的人才需要等。  

（三）要正確認識和處理好一些關系和矛盾

應對目前困境需要做出很多調整，在這個過程中，要正確認識以下關系，遵循正確、合理的法則。

1、一定要以“相互負責、追求互贏”的原則確保品牌公司與代理商、公司與員工、公司與客戶等利益關聯方利益，只有互贏才可能長期可持續發展。

2、應對調整要在公司“確定的戰略”前提下，平衡好“長期戰略與短期利益”、整體與局部、組織與個人的關系。

3、“正確的決策”與“有效的執行力”。任何績效和成功首先是決策出來的！如何應對當前的困境做出有效的調整決策，這是對每一位代理商老板、決策層的經驗、管理理論知識和智慧的考驗。每一家代理商代理不同的品牌和產品，在不同的區域，經營管理基礎和現狀不同，存在的問題各不相同，每一家都是個性化的。

再好的決策都要受到執行力的考驗！有效執行力取決于組織和員工對決策的認識與認同。執行力最重要的是人，特別是管理團隊的認識和能力。

有些決策，不同的角度是非是不一致的，比如工資對公司來說是費用，公司希望根據績效有彈性；對員工來說是收入，是生活的保障，員工希望穩定。這些都需要坦誠、及時、全面、開放的溝通達成共識。

4、今天的問題是昨天的原因。要認識到當前的問題和困境除了環境、外因的變化之外，很多問題是昨天的錯誤決策和不作為造成的，而且大部分都是人的問題，都是此前崗位員工不按章執行、不負責任造成的。所以應對整改一定要從制度上、流程上確保類似問題不再發生。

（四）基于PDCA（Plan計劃、Do執行、Check檢查和Act處理）去調整落地

找出問題、認識問題。學習收集代理商各項管理、評價指標的量化行業平均、中位和標桿水平，特別是人均效率涉及到的人均銷售額、人均毛利、人均銷售臺量、人均服務臺量、信用銷售人均管理臺量、銷售支持人均管理臺量、財務人員和行政人員等細化指標。

我追求的“代理商成功模型”是：以高效率實現最好的品牌業績、最好的公司效益和最高的員工薪資，其中“高效率”是根本。調整執行的核心也是“加分子、減分母”提高效率，代理商能力的本質是“效率”，整改和比拼的也是“效率”。人均效率要細化到上述的細化指標。要基于資本、資產、庫存和應收款周轉效率，做好現金流預測，控制好費用效率、成本效率和工作時間效率，這些細節已在“穿越周期”前述文章中有所詳述。

同時，要時刻抱有危機感，不間斷學習、探索和創新“線上營銷、后市場、經營性租賃、屬具銷售、特種應用改裝和二手機拍賣平臺”等業務模式。

然后制定“先進、可操作”的整改目標，分解落實到部門、人、要求完成時間、明確考評標準和獎懲標準，之后按時間節點檢查、評估。

過去20多年來代理商傳統的以整機銷售毛利為主營的商業模式已經逐步被顛覆，需要我們不斷學習、不斷探索，不斷創新，構建新的商業模式，發掘新的增長點，能夠更加高效，以應對環境和市場的急劇變化。

今天中國工程機械代理商的規模和管理的復雜程度已經非常大、非常高了。在行業的上升期、高峰期、漲潮期，掩蓋了很多問題。這一輪“退潮”將顯露的問題和危機程度比2011至2015年強十倍。希望以上“應對當前困局的是非觀和方法論”能夠對管理較弱的中小代理、新代理有所助益。