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隨著數億部智能互聯產品進入市場,物聯網的商業模式愈加成熟,尤其是物聯網服務業正在興起。

先說個消息。

剛過驚蟄,萬物復蘇,我計劃把更多精力用于搭建新型業務和開拓增量,因此本專欄有所調整:由每周更新調整為隔周更新。間隔的那周自然不會停歇,文章將由我庫成熟的編輯團隊接手,為你獻上精品內容。

接下來言歸正傳。

這周,我參加了由工信部組織的移動物聯網應用優秀案例征集終審會,看到了一些頗具創新性的商業模式,其中服務所占的比重越來越大。

我們都知道,每一個成功的物聯網項目背后,一定要有健康的商業模式作為支撐。關于物聯網的商業模式,其中最為系統化的論述,要追溯到2014年。

那一年,競爭戰略之父邁克爾·波特和PTC公司總裁詹姆斯·赫珀曼共同執筆,在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《智能互聯產品如何改變競爭》的文章。他們認為智能互聯產品將改變傳統的產業結構、商業模式以及很多行業的競爭態勢。

7年之后的今天,數億部智能互聯產品進入市場,物聯網的商業模式愈加成熟,尤其是物聯網服務業正在興起。

因此本文將與你分享關于物聯網商業模式的一些觀察。

由于在移動物聯網應用優秀案例的評選結果公示之前,不宜直接引用,本文僅選取已經公開發布的實例作為代表。

01

什么是物聯網服務業?

在《智能互聯產品如何改變競爭》一文中,兩位作者認為,物聯網時代的行業競爭基礎將從單一產品的功能轉向產品系統的性能,而單獨公司只是系統中的一個參與者。

智能互聯產品不但會影響公司的競爭,更會擴展整個行業的邊界。競爭的焦點會從獨立的產品,擴展到包含相關產品的系統,再到連接各個子系統的體系。

例如,一家拖拉機制造商可能要在整個農業機械領域內競爭。

一旦企業從智能互聯產品跨越到系統體系,一個“智能互聯即服務”的生態就將呼之欲出。

企業的重心從賣產品逐步遷移到賣服務,并且基于服務實現企業的規模化發展。

在萬物互聯時代,不僅IT、OT、CT等各種技術將會變得彼此融合,第一產業、第二產業、第三產業也將不分彼此。

過去,我們習慣將不同產業進行人為劃分。

第一產業是指農、林、牧、漁業(不含農、林、牧、漁服務業)。

第二產業是指采礦業(不含開采輔助活動),制造業(不含金屬制品、機械和設備修理業),電力、熱力、燃氣及水生產和供應業,建筑業。

第三產業即服務業,是指除第一產業、第二產業以外的其他行業。

關于什么是服務業,這個概念在理論界尚有爭議,一般認為服務業指的是從事服務產品的生產部門和企業的集合。

借用美國營銷大師菲利普·科特勒的名言:顧客買的不是鉆頭,而是墻上的洞。換言之,過去企業直接銷售硬件或軟件,以產品為導向;現在則可以直接通過服務實現客戶想要達成的目的,以結果為導向。

物聯網讓農業、制造業產品的供應鏈追蹤,以及設備數據的監控成為現實,由此弱化了第一產業與第三產業,第二產業與第三產業之間的分界線,讓產品與服務連為一體,服務成為發展重心,進而形成物聯網服務業。

因此,要抓住智能互聯產品的浪潮,企業需要建立一套全新的技術基礎設施。

這個技術矩陣包括產品硬件、軟件應用、用于互聯的網絡通訊系統、產品云、網絡安全工具套裝、獲取外部數據的接口以及與其他業務系統聯接的工具。

其中,產品數據庫、應用平臺、規則/數據分析引擎和智能產品應用的建立,為物聯網服務業鋪設了基礎設施。

02

什么是萬物運營商?

智能互聯產品在用戶和產品生產者之間,建立了持續的數據流。基于這些數據流,生產者可以為用戶提供更好的產品體驗以及增值服務,通過產品的長期運營創造新的收入。

物聯網服務業的核心角色是萬物運營商。

“萬物運營商”這個概念,在我之前的文章中已有提及。

當一個物聯網企業不再是僅僅追求將產品賣給用戶,而是在原有基礎上不斷提供各類附加服務,不斷產生新的服務內容和收入方式時,就具備了成為“萬物運營商”的商業基礎。

物聯網涵蓋端、邊、管、云、用等多個層次,無論是芯片企業、模組廠商、設備生產商,還是電信運營商,都有能力更深的觸及下游用戶,提供更多的增值服務。

越來越多的物聯網企業由此完成轉型,“萬物運營商”已經遍布于智能網聯汽車、智慧城市、工業現場、智能物流、智能建筑等產業和消費性市場領域。

這種新型的“萬物運營商”,一方面依賴于物聯網技術的采用以改造原有產業,另一方面正逢物聯網時代的額外紅利,圍繞其建立新型產業生態,通過邊緣計算與智能分析能力,打造創新服務網絡。

萬物運營商可以基于差異化的端到端網絡架構和基礎設施資源優勢,面向企業或者個人客戶開展租約式服務,提供受理、開通、計費、收費、運維等服務。

也可以基于物聯網采集到的數據,挖掘其中的商業價值,實現優化生產、遠程急救或者資源調配,做到各項數字化基礎設施和技術能力的價值最大化。

萬物運營的重點不在“連接”,而在“運營”。

例如,通過窄帶物聯網技術實現互聯的共享單車,可以根據用戶的使用數據繪制騎行熱力圖,幫助政府解決市民出行最后一公里的問題、協助交通部門預測擁堵的路段,或者幫助超市選擇店鋪選址的問題。共享單車連接的硬件數量也許并不是最多,但運營的價值明顯高于路燈、井蓋。03

物聯網服務的商業模式逐步成熟

《商業模式導航:變革商業的55種模式》一書中觀察到,單純的產品創新已經不能滿足未來發展的需求,人們需要將更多的注意力轉移到新型商業模式上來。書中介紹了引發商業變革的55種模式,萬變不離其宗,這些商業模型中都包含4個基本要素:Who、What、How和Value。

Who:目標客戶是誰?

What:向客戶提供的價值主張是什么?

How:交付價值主張的價值鏈怎么構成?

Value:價值如何被創造?

隨著上述4個基本要素從舊體系轉變到新體系,物聯網服務的新型商業模式由此誕生。

無論是新生的物聯網公司,還是傳統企業轉型,我們都看到了很多商業創新,這里以幾個案例作為代表。

智能硬件公司:iRobot。

iRobot的偉大在于這家公司從無到有的建立了掃地機器人這一消費品類,可以說整個掃地機器人的產業模式,都由iRobot奠定。

在全球服務機器人市場中,掃地機器人占據90%左右的市場份額。到目前為止,iRobot已經賣出超過1000萬臺家用物聯網服務型產品--家用清潔機器人,讓消費者節省了大量時間和體力。

不過,iRobot的發展之路并不是一帆風順,他們嘗試了14種失敗的商業模式之后才最終走向成功,因為好的商業模式比好的機器人更難開發。

iRobot創業之初并沒有機器人這個行業,也就沒有先例可以借鑒。iRobot嘗試過向石油行業銷售油井生產率的機器人、向核電廠銷售檢測機器人、向超市出售智能家居解決方案、開發和銷售機器人操作系統…在無數的挫折中,iRobot終于找到了一條通往成功的狹窄道路:銷售成本可控和售價親民的家用掃地機器人。

iRobot經歷了一個完整的對物聯網智能硬件及其商業模式進行探索的歷程,并最終將其發展成一項良性業務。

傳統企業轉型:蒂森克虜伯。

很多分析報告都闡述過數字化轉型對企業價值重大,但只有不到30%的公司最終能夠承受住數字化大潮中夾雜的風浪,成功實現新的蛻變,德國工業企業蒂森克虜伯是其中的典型。

蒂森克虜伯的智能互聯電梯數量已經由0增長到了目前的20萬部。他們采用了多種物聯網技術,實時監測電梯的使用性能,利用AI系統識別電梯何時需要維修、更換部件、預防性系統維護等,將電梯因維保而停用的時間縮短一半。

隨著接入的電梯越多,蒂森克虜伯得到的數據點就越多,各項預測就越準確,服務就更到位。

在蒂森克虜伯言傳身教的智能互聯產品即服務的“激勵”之下,他的三個主要競爭對手,Otis、Schindler和Kone都轉而采用了物聯網服務業的商業模式。

服務類型升級:史基浦機場。

位于阿姆斯特丹的史基浦機場是世界上最具可持續發展性的機場之一,而且她正在轉型成為物聯網服務運營商。

史基浦機場推出了自己的物聯網應用網絡,覆蓋了所有公共區域,比如到達大廳與出發大廳、休息室、航站樓與史基浦廣場,還有行李地下室與停機坪等非公共區域。

與Wi-Fi相比,該網絡覆蓋范圍更大、耗電量更小,所以它非常適合智能傳感器的彼此連接并進行遠距離數據傳輸。

傳感器將史基浦機場的設施與互聯網相連,來自這些傳感器的信息為機場提供了實時洞察和分析,用于改善旅客服務并提升機場吸引力。

----寫在最后----

修煉商業模式并不容易,在常規實踐中,商業模式由9個要素構成,包括價值主張、目標客戶群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、價值鏈、成本結構和收入模型。

過去,賣產品和賣服務往往只能二選一。

現在,既要賣產品也要賣服務成為常態。

過去,服務業嚴重依賴人類的“邊際交付時間”,所以在世界500強企業中,做產品的公司要遠多于做服務的公司。

現在,物聯網讓服務業可以盡量脫離對時間、空間、人力的依賴,開創了不受限的新疆域。

參考資料:

1． IoT as a Service: A new business model? How will 5G change the way you do business? 作者:Jeff Travers,來源:愛立信

2． How to create a successful IoT business model – insights from early innovators,作者:Philipp Wegner,來源:IoT Analytics