由工業和信息化部、中國工程院指導，青島市政府和經濟日報社聯合主辦，主題為“互聯網時代工業變革之路”的首屆世界互聯網工業大會圓滿謝幕。以網絡化、信息化、智能化為特征的第四次工業革命大潮正在襲來,如何迎接新的洗禮和考驗，成為全球各國共同思索的問題。本次會議，以“互聯網時代工業變革之路”為主題，來自美國“工業互聯網”、德國“工業4.0”和“中國制造2025”等戰略發起者、以及海爾、GE、西門子等實踐者匯聚一堂，共同探討如何推進互聯網工業發展、促進工業轉型升級。

海爾集團 張瑞敏：“黃金圈法則”下的變革

思維模式：

從“為什么”開始

海爾在轉型過程中所有的思想依據或思維模式是什么？就是“黃金圈法則”。這個黃金圈法則是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克提出來的，具體給我們的啟示有三點。

第一個啟示：自內向外的思維而非自外向內的思維。也就是說，不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入。從“為什么”切入一定是挑戰現狀、挑戰自我、戰勝自我，而從“是什么”切入，一定是滿足現狀，不可能去轉型。

第二個啟示：三個同心圓（為什么—怎么做—是什么）有一個邏輯關系。如果我從“為什么”找到了新的目標之后，一定要去研究“怎么做”。“怎么做”是“為什么”目標落地的路徑，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。而“是什么”是指我按照新的目標、新的路徑最后完成的結果是什么。

第三個啟示：以“為什么”（Why）為主旨的閉環優化。從“為什么”、“怎么做”到“是什么”，這三者之間永遠是以Why為主旨：提出新的目標，一定要形成一個新的體系去實現它。

下面我就從這三個圈——“為什么”、“怎么做”和“是什么”來講海爾的探索。

“為什么”：

商業模式、制造模式、消費模式的顛覆

為什么一定要顛覆傳統模式，并創建互聯網模式？因為發生了“三大顛覆”。

第一，商業模式的顛覆：從分工式到分布式。這個說法沒有人這么提，是我自己的總結。我覺得，傳統經濟和互聯網經濟差別就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但這一字之差其實是本質的區別。

“分工式經濟”是傳統經濟的本質。是亞當·斯密提出來的。亞當·斯密的《國富論》被稱為西方經濟學的“圣經”，它的《論分工》奠定了西方經濟學或者說傳統經濟理論的基礎。美國的泰勒提出來的 “科學管理”，搞時間、動作研究，把很多動作分解之后就變成了流水線，要的就是高效率。科層制是由被稱為“組織理論之父”的馬克斯·韋伯提出來的。到今天，傳統的經濟基本還是這兩條——管理上的科層制、生產上的流水線。

互聯網來了之后，分工式就變成了分布式，所有的都是分布式的，也形成了“去兩化”：一個去中心化，一個去中介化。企業里頭的科層制肯定被分布式打破了。比如說，維基百科在很短的時間沖垮了《大英百科全書》，因為誰做得好誰就可以做，是公開的，沒有什么限制，信息量比《大英百科全書》要多得多，而且是動態的，隨時在改。

現在，就海爾來講，一個是要從傳統的科層制改變成共創共贏生態圈。在我們這個團隊里頭，所有人都是創業者，所有人都可以成為成功者。另外，我們自成體系的機構變成了互聯網分布中的節點。

分布式給企業帶來的挑戰是什么？贏利模式必須改變。傳統經濟的價值必須是交換才有價值，現在不是交換，而是共享，這會把很多的定律都顛覆掉，企業的贏利模式必須改變。

第二，制造模式的顛覆：從大規模制造到大規模定制。我個人認為，大規模制造來自于英國經濟學家大衛·李嘉圖提出來的比較優勢理論。李嘉圖提出，所有國家不具有所有的優勢，因此，你的優勢在哪兒，你就把這個優勢發揮起來。所以，改革開放的時候，中國的優勢就是低成本，成為了“世界工廠”。

但是，今天一定是大規模定制。全球化的下一個趨勢是洲際化，聽起來好像“倒回”去了，越來越小了，但這就是歐盟在全體會議上得出的結論。當然，歐洲本土加起來也沒有中國大，所謂洲際化就是那些國家之間，在中國確切地說就是本土化。現在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。一方面原因，中國的制造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因為用戶的需求個性化了——互聯網帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規模定制。

第三，消費模式的顛覆：從產品經濟到體驗經濟。所謂產品經濟是指，產品生產出來以后給經銷商，經銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客。今天不行，今天是以用戶為中心，今天不是看你曾經的名牌，而是看能不能創造用戶最佳體驗。比如，西方現在產生了一個新詞，叫“換商經濟”，我頻繁地更換我的產品。這就是互聯網給我們帶來的最大挑戰。

“怎么做”：

企業平臺化、用戶個性化、員工創客化

“怎么做”，我們探尋的路徑就是“三化”：企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。企業平臺化就是顛覆了傳統的企業科層制。用戶個性化就是顛覆了產銷分離制。企業的動力在哪兒？員工變成創客，顛覆了雇傭制。

第一，企業平臺化。即從科層制變成一個共創共贏生態圈。沒有科層了，整個企業變成一個網絡，變成互聯網中的一個個節點；生態圈里頭也沒有領導，誰是領導？是用戶！所以，現在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。

第二，用戶個性化。傳統經濟就是大規模制造下的產銷分離。我們現在希望海爾的互聯工廠做到“三化”——無縫化、透明化、可視化。所有環節都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到，直接告訴他使用手機可以看到從研發到制造的全過程。美國人約瑟夫·派恩寫了一本書《體驗經濟》，有一句話非常經典，“商品是有形的，服務是無形的，而創造出的體驗是令人難忘的。”

第三，員工創客化。我們原來學習的是西方企業對員工管理的要求，也就是四個字——“選育用留”。我們現在定了一個“動態合伙人制”，來了之后可以入股，可以投資，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開，當然，你的股份加上在職期間的增值部分，都會退給你。最后我們想達到的目標是什么？“三自”——自創業、自組織、自驅動。所謂“自創業”，就是你自己在市場上發現了機會，就可以去創業。

“是什么”：

思路、體系和目標

最后，第三個圈是“是什么”，也就是海爾現在正在探索的一些成果。第一個是思路，海爾互聯工廠和德國推進的“工業4.0”有什么差異；第二個是體系，即并聯生態圈和用戶圈的融合；第三個是目標，自產自銷到產消合一。

第一，思路：海爾的“兩維戰略”。德國人提出來“工業4.0”之后，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”，其實不是。德國人對工業4.0有個解釋，叫“兩維戰略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產品車間里的傳感器搜集的信息，高端是企業的資產管理系統。另外一個維度是“面向全價值鏈提供智能服務”。

海爾也做了一個“兩維戰略”：橫軸與“工業4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造 “用戶最佳體驗”。互聯工廠第一是用戶怎么交互，假如用戶提出來一萬個需求，總歸不能生產一萬種產品吧，畢竟開一套模具要幾千萬。因此，必須有用戶圈，里頭有意見領袖，可以把很多需求整合創造出新的意見。除了用戶交互，還有一個是產品本身能不能交互：產品出去之后不能交互，那不叫互聯工廠。產品出廠之后，還可以和互聯工廠再連上，可以機機互聯，可以人機互聯。這才叫真正的互聯工廠，否則只是自動化工廠而已。

第二，體系：并聯生態圈和用戶圈的融合。比如，海爾搞了一個凈水平臺，平臺上很多品牌是社會上的，但是我們提供了兩個他們需要的東西：前端是全國的“水質地圖”；另外一個是可以到每家每戶的服務網絡。其中一個品牌利用我們這兩條創造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，賣得很好。再就是，將來的互聯網社區是非常重要的，我們把洗衣機放到了大學校園里，但因為我們采取了不一樣的做法，提供了大學生可以在上邊創業的平臺，因此非常受歡迎，發展非常快。

第三，目標：從自產自銷到產消合一。從自產自銷到產銷分離，再到自產自銷，再到產消合一，這就像哲學上所說的否定之否定。互聯工廠可以做到自產自銷，你傳需求給我，我直接把產品給你。當然，最后的目標，我們希望達到產消合一。這一定是一個方向，既是生產者，又是消費者。現在我們有一款空調，由消費者在上邊眾創定制，在創造過程有很多人加入，最后他們也是消費者。

離開跑步機，融入互聯網！

我把傳統經濟比喻為在跑步機上跑，現在的關鍵是能不能從跑步機上下來融入互聯網。

大家想想，傳統經濟時是不是像在跑步機跑步？可能天天非常努力，滿頭大汗，跑步機顯示你跑了一萬公里，但是停下來還是在原地，不停下來也還是在原地。比如我的目標就是產量第一、銷量第一，于是就多生產，生產出來給誰不知道，給經銷商賣，如果賣不動，就形成了兩大問題：第一是庫存，第二是應收賬款，沒有辦法就是降價，就是這么一個“跑步機”，在上面不停地惡性循環。所以，一定要現在離開它，進入互聯網。

為什么現在有的企業還在跑步機上？因為他們的思考不是從“為什么”出發。如果從“為什么”出發，就會問：我為什么要惡性循環？我為什么不考慮離開它呢？從“是什么”出發就會得出“我不跑利潤就沒了”。其實，你被它綁架了。

如果離開了跑步機，是不是就一定能夠成功呢？未必，離開跑步機進入互聯網也很可能失敗，因為很難適應互聯網這一套，但是如果不離開跑步機必死無疑。為什么？因為跑步機代表的是傳統經濟的單邊市場，而互聯網代表的是多邊市場。所謂“單邊市場”，就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒關系了；“雙邊市場”，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費的，但也可以獲得收入。為什么？就是互聯網常說的那句話，“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。

紅領集團 張代理：紅領互聯網工業模式

      大家好，我想把紅領在過去12年的過程中做的實踐跟大家分享一下。從我們的視角來看，中小企業，傳統的中小企業需要轉型，需要升級，那么在我們的實踐當中，發現了一個規律，就是傳統的中小企業可以通過互聯網進行升級再造，我們這個企業，是12年以前，就開始了個性化定制。我們每天有2000—3000件套件是來自美國紐約，是個性化，每件衣服都不一樣，是完全的定制化。這個衣服怎么生產出來的？也給大家分享一下。

      現在我們紅領叫C2M的商業生態，在我們的理解當中，互聯網這個時代，就催生了一個個性化消費時代，人們有了大量信息，有對稱的信息，或者更多需求的信息，人們就不再滿足于被動的消費和被動的需求。我們說消費者是上帝，消費者真正做上帝的時代，我們認為到來了。怎么來讓消費者做上帝呢？就是制造要滿足個性化需求，滿足消費者的需求，紅領是這樣過來的。

      我們是用3000人工廠做實驗室，用12年的時間，投入1個億的資金，建立了數據庫，一個版型庫、款式庫、工藝庫和BOM數據庫，建立全球解決方案。通過做這件事情，通過12年的實踐，我們做了三個核心能力，就是在工廠我們發現用人管理工廠是管理不好的，用人管理工廠這種個性化定制是不可能的。所以我們就引進了一個邏輯，就是數據來推動，數據先做，把人管理和課程管理徹底取消。

      第一個，我們做了一個數據驅動的智能工廠，制作個性化產品，也做了工業和商業一體化的商業生態。

      在過去的兩年當中，我們發現到紅領來取經的企業，有4000家來學習參觀。從這些數據當中，我們獲取市場有巨大的需求，中小企業在轉型升級當中，有這樣的需求，我們就把這12年的經驗認真地總結，做了一套SDE工程，幫助傳統的中小企業進行升級改造，變成互聯網企業，要把原有的靠中間商、渠道商、代理商的銷售模式，變成工業直接銷售的模式。現在我也通過了兩年的時間，把這套東西完全形成代碼，就是一個工業企業全生命周期的解決方案，現在在企業內試運行。我們想給中國工業企業提供一套徹底的解決方案，我們用了12年的時間，用了美國紐約的市場來實驗，這個實驗結果告訴我們，它是有效的，效率是提高的，成本是降低的，利潤是可靠的。我們想融會貫通，形成了一個源點論數據工程，核心能力就是“互聯網+工業”的徹底解決方案。

      這是我們的一個商業邏輯，就是需求來驅動，企業直銷。通過我們的實踐，發現了傳統的微笑曲線，在我們當中徹底得到顛覆，因為未來可以用這個世界最優秀的力量參與研發設計，不需要企業再有一幫研發人員了，有一套數據評價體系就可以了。再好的企業，從100人、200人、1000人做研發，夠多了，但是通過平臺，用眾包的形式研發，就可以調動人類最優秀的資源，用最少的成本來完成。我們的實踐告訴我們，是可行的。用微笑曲線，把傳統工業改造就是一個高端，我們認為就是一個新工業文明的開始。這是我們一個生態圈，就是把工廠需求打通，把科技打通，形成一個生態圈。我們認為在一個商業生態當中，它的資源是非常重要的，更重要的是每個企業都要有生生不息的能力。如果在一個圈上面，大部分企業是不盈利的，是賠錢的，不會叫生態的。所以我們打造這一套東西，經過12年的分析，價值鏈的打造，都可以在生態中生生不息，形成這樣一套基本的理念。

      C2M商業生態，我們的定位是貢獻惠及人類的全新工業文明。我們認為大的企業，比較做得非常優秀了。GE、西門子、海爾，我們國內的華為、聯想都做得更大、很好的。但是人類仍然有眾多的中小企業需要轉型升級，他們需要幫助，他們沒有這么多錢來改造，但仍然需要發展。我們就想幫助中小企業來一套徹底的改造方案，根據紅領的案例，在定制過程當中，每年都有幾何式成長。比如說我們第一年定制做了兩千萬，第二年四千萬，第三年八千萬，第四年一億六，都是幾何時增長。我們認為它是有非常大的爆發力的，所以順應了潮流，順應了時代。

      最后，我要給大家講一下我們的體會，也就是說互聯網這個時代，是為傳統的工業，特別為傳統中小企業提供了非常好的發展機遇和路徑。如果我們能夠深度地擁抱互聯網、IT技術，物聯網的技術，我相信企業的發展會非常健康的。我們中小企業應該在這個時代非常開心地擁抱這個時代。謝謝大家！

雙星集團 李勇：雙星物聯網生態圈戰略

各位領導，各位嘉賓，上午好。

      昨天吳院士提到雙星的戰略取得很好的成效，我們雙星E2E戰略，實際是雙星互聯網生態圈的一部分，下面把雙星的物聯網做一下介紹。

      雙星的生態圈是什么？主要是三化兩圈戰略，三化是兩圈的保障，三化即市場細分化，組織平臺化，經營單元化。兩圈即工業4.0生態圈和服務4.0生態圈。

      第二，為什么？從行業看，中國輪胎行業規模超過500家，大多數屬于勞動密集型、資金密集型和管理粗放型，主要依靠價格戰和規模化生產。從品牌看，中國輪胎產量占全球35%，而收入只有15%，前20家收入，中國輪胎企業收入總和不及11名。第三，從數據看，用戶對輪胎的品牌和服務質量要求越來越高，歐美發達國家網上輪胎銷量已占10%左右，而且每年以20%的速度增長。中國的電商不足1%，傳統的代理模式越來越不適應。線下的資源不僅不能滿足線上的需求，更談不上客戶個性化定制。第三，從趨勢看，讓客戶駕馭輪胎更安全、更可靠。

      雙星是具有90多年歷史的國有企業，是山東省唯一一家國有上市公司。2008年以后，生產輪胎機械設備，按照青島市政府的要求，二次搬遷，給了雙星按照工業4.0生產建設的機會。我們看到整個輪胎行業到了戰略轉型的拐點，銷售知名度做好的企業，擁有重組和洗牌的機會，雙星希望抓住這次機會。

      第三方面，做什么？第一是轉變觀念。觀念決定了人的行為和思維，很多落后企業落后的首要原因是觀念的落后，雙星提出了積極開放的發展理念，把精益做出追求的目標和出發點，以發展為條件，以開放不斷學習借鑒國外的先進技術和模式，與最優秀的公司合作，包括在座的西門子等大公司，都與雙星進行深度的合作。

      轉變運營模式，雙星犧牲了發展速度，曾經把運營模式以產能為中心，轉變為定單為中心。開發模式，開發產品如果不能滿足用戶的需求，那就是浪費資源，所以雙星強調要開發用戶資源，而不僅僅是開發產品，對于市場和研究人員，利用互聯網、物聯網去了解需求、創造需求、推廣需求。

      這是雙星創新管理模式，我覺得這是一個傳統產業邁上工業4.0很重要的一個步驟和基礎。它分三個方面，市場細分化，用戶是方向，不同的目標用戶確定不同的目標和產品，雙星將產品細分化、用戶細分化、市場細分化。第二，不同的戰略決定不同的組織，如何提供高效快速的平臺，雙星進行了組織改革，由傳統的金字塔結構，變成了用戶和平臺式的結構。第三是經營單元，在不同的經營單元，每個新單元都要負責用戶在企業平臺上進行服務和創新。

      用戶只要一個信息，通過雙星的三個網，包括信息網、社會網、創造網，把一些信息流引流到創造網上，用戶進行體驗店進行體驗。第三是交流，客戶可以在信息網和社會網進行下訂單，或者支付購買，第四方面用戶的選擇可以在門店直接接受服務。第五個方面，提供安裝、充氣、燈平衡。第六是評測，可以通過回訪評測，通過交互、交易、這些服務過的用戶信息，利用物聯網和系統進行大數據分析，以更好地創造需求、推廣需求。

      這是雙星進行環保搬遷的工業4.0智能工廠生產基地，座落在青島的董家口經濟新區。

      工業4.0生態圈的智能制造，完全是品種多、加工大的產業，為此雙星進行了四化建設，工藝標準化，設計模塊化，生產精益化，經營單元化。從而實現了產品定制化、加工自動化、企業互聯化，從而達到高效能、高效率。右邊是我們的服務4.0生態圈，工業4.0和服務4.0生態圈相互融合。這是我們的創客網，不僅可以讓用戶參與交互，而且符合全球的要求。第二，不僅為雙星輪胎服務，也可以為青島后市場服務。而我們可以為客戶創造高端、高附加值的產品，而且可以為行業提供智能裝備、標準和整體方案。

      為了建設三化兩圈的戰略，雙星配套建設了五大體系。雙星全體員工按照市委、市政府“四個率先”的要求，把“新常態”變成“新搶態”，實現雙星二次創業，創世界名牌。下面請看雙星的生態圈介紹。

李毅中：互聯網+與產業轉型升級

各位領導、各位嘉賓、各位朋友，首先祝賀首屆互聯網工業大會在青島召開，大會的主題是互聯網時代工業變革之路，我覺得抓住了時代的脈搏，國內外知名的企業家、專家學者他們將發表真知灼見，大會讓我做一個發言，談一談互聯網+與產業轉型升級，我想就此談三個問題和大家共勉。

第一，說一說改造提升傳統產業和加快發展新興產業他們的關系。

第二，說一說“互聯網+”。

第三，進一步數數互聯網+制造業。

先說第一個問題，改造提升傳統產業、加快發展新興產業要同時發力，大家知道現在我們的經濟正處在一個舊力漸弱、新力將生的時期，結構性的矛盾比較突出，需要我們認真的對待，加快轉換。什么是舊力呢？我們指的是傳統產業，大家知道多數傳統產業嚴重產能過剩，尤其是在經濟下行的時候，推動力不足，所以需要轉型升級，一個是當前工業經濟下行壓力還在加大，1-8月規模企業增加值增幅6.3%，其中8月份是6.1%，9月份數據還沒有公布，可能還要低一點，是“十二五”以來同期最低的，虧損企業的面在擴大，現在全國20%的企業虧損。工業生產者出廠價格指數就是我們講的PPI，連續43個月負增長，而且負5.9%，負的越來越多。需求明顯不足，與進出口前三個季度下降了7.7%，還有兩個是制造業用電下降0.4%，過去是沒有過的，鐵路貨運量下降10%。

第二是企業的效益者下滑，1-8月份主營業務收入累計只增長1.3%，利潤下降了1.9%，像我們青島是這樣的，利潤逆勢而上的地方并不是太多，從去年10月份以來，企業的利潤進入了負增長的渠道，今年8月份同比下降了8.8%。

第三個表現是企業融資難、融資貴這個問題仍然突出，投資意愿不強，陸續出臺了一系列降準降息的優惠政策，但是沒有真正傳導到企業，尤其是小微企業，與各種因素融資成本仍然居高不下，小微企業拿不到貸款只能轉向地下錢莊，高利貸更是不堪重負了，由于多種因素造成了企業投資意愿不強，1-8月份全社會固定資產投資的增幅10.9%，回落了5.6%，其中工業投資增長8.7%，回落了4.8%。

第四個是從地區和行業來看分化比較明顯，部分地區和行業更加困難，從地區看，1-8月份全國有19個省市規模以上工業增加值增幅高于全國平均值，主要分布在東部和中部，但是也有幾個省因為結構問題出現了負增長，全國大概有近三分之一的省區工業的主營業務收入和利潤都是負增長。從行業看，像能源、原材料行業更加困難，舊力漸弱壓力還在加大，所謂新力就是戰略性新興產業和高技術產業近幾年迅速發展已經顯示出巨大的活力和動力，也表現在下面幾點。

一個是從去年到現在高科技產業增加值的增速始終比工業增加值的增速高5%，像電動汽車、工業機器人等高端產品的質量、產量明顯增加，甚至成幾倍的增加。

第二是工業企業利潤剛才講了總的趨勢是下降的，但是高技術制造業利潤的增幅是14.6%，這是很大的反差，總的利潤是在下降，但是高技術產業是14.6%的增長。

三是高技術制造業的總投資并不高，工業投資是8.7%，但是高技術產業的投資是13.3%，要高出去4%-5%。

問題是什么呢？高技術產業的比例還比較小，在這個制造業里面，高技術制造業的增加值占比只有不到12%，也就是說新興產業的加快發展增加的那一塊補不上傳統產業減弱掉下來的那一塊，所以新興產業還要加快再加快。

我們說新興產業和傳統產業是我國經濟兩臺發動機，既要加大力度提升新發動機的功率，做大做強，也要致力于傳統產業的重構再造，推動它向高端化、智能化綠色低碳發展，老發動機要增加動力，把它做優做強，所以我認為這兩者要同時發力，不能失衡。

第二個問題，我說一下實施中國制造2025要開展“互聯網+”這個行動是重要的途徑，當今世界各國都在謀求經濟變革，我國制造業受著兩重擠壓，一方面是發達國家重振占領制高點，另外一方面就是發展中國家低成本搶占制造業的中低端。2020年要全面建成小康基本實現工業化，到2049年要建成現代化強國，實現兩個百年目標，中國制造2025應運而生，全社會反響很熱烈，主線是信息化和工業化深度如何，主攻方向是智能制造，而“互聯網+”是實施的一個重要的途徑。一般的講“互聯網+”有兩個方面的含義，一個含義就是用新一代信息技術和互聯網平臺去改造、優化、提升傳統產業，另一方面是要用互聯網的理念、思維去創造新的方式、新的模式去勾畫、謀劃產業的未來，我覺得是這兩個任務。

這里面需要注意的是有兩個手段，哪兩個手段呢？一個是新一代信息技術，一個是互聯網平臺，這兩個密切相關，但是又不完全是一回事，不能完全等同，新一代信息技術內容很豐富，除了互聯網技術以外，還有新一代通信技術、電子制造技術、數字化技術、云計算、大數據等技術，把這些技術運用、集成到相關的行業全過程，可以顯著的提高行業的產品質量和產業的效率。在企業內部，通過物聯網把制造業的各個物理單元聯系起來，而且和傳感器、智能終端、智能控制、通信設施組合起來，使這個企業變成了一個智能制造，從外部來講，我們更大范圍的工業互聯網可以將不同的產業、不同的行業把它互聯互通起來，實現整個社會資源的優化組合，形成了協同制造、網絡制造、眾包、眾籌、眾創等等，進一步提升了我們經濟運行的效率，所以把這些新一代信息技術和互聯網的平臺用在企業內部和企業外部會出現很大的變革。

多年以來，我們工業行業企業在推進新一代信息技術與工業技術兩個IT的融合，在這方面取得了明顯的成效，互聯網與消費服務領域的融合催生了電子商務、現代物流、互聯網經營等新的模式，這個成效也是非常顯著，下一步怎么辦呢？要深入推進“互聯網+”，要充分利用新一代信息技術和互聯網平臺這兩個手段，來推進兩個技術的深度融合，推進互聯網與制造業工業的跨界融合。

因為互聯網和服務業、消費、金融業的結合已經取得了明顯的效果，但是實事求是的講，和工業的融合、和制造業的融合含量更高，更復雜、更困難，下一步我們要向這一步來深化。

至于企業的技術改造，因為“互聯網+”會增加新的內容，進入新的境界，不僅是全要素效率的提高，而且創新了生產方式，提升了資本質量和融資的能力，和增值的能力。

實現改造、優化、提升的行業和產業、企業，在“互聯網+”這個行動中是什么位置呢？我很贊成我們李群書記的觀點，昨天也講到、今天也講到，“互聯網+”行動的主體是實體經濟的企業，我們這些企業不要消極的等待人家來改變我們，而是要主動的去擁抱互聯網，接入新一代信息技術、增強內存動力，要深刻的改變自我，是一場自我的革命，不是別人革你的命，作為互聯網企業在參與這場聲勢浩大的歷史變革中，要發揮獨特的作用，同時線上線下的結合也發展壯大了自己。電子信息企業應該是加快軟硬件開發、智能終端的開發，提高服務能力，為“互聯網+”提供技術裝備的保障，各類企業在實現“互聯網+”活動中應該是跨界融合、協同互動、改革創新，而不是互相顛覆。

第三個問題，我說一說“互聯網+制造業”具有重要的戰略意義，為什么這么說呢？因為我們2020年到“十三五”完成全面建成小康，基本實現工業化是一個重點任務，又是全面小康的支撐，所以實現工業化這個歷史階段中，互聯網+制造業應該是最具有戰略意義的行動，國務院已經發布了關于推進“互聯網+”行動的指導意見，提出了11個專項行動，我認為其中互聯網+制造業與其他10個專項行動是相互依存、相互促進的，因為制造業是創業創新的主戰場，制造業為其他幾個專項行動提供了市場需求和物質的支撐，相關的專項行動也為制造業提供了資金、能源、流通等保障，比如說創新創業、綠色生態、現代物流、電子商務等等，本身就是先進制造業的應用和有機組成。所以中國制造2025、互聯網+制造業說的是制造業，但不光是制造業，還會釋放和引發出更多的投資機會、發展機遇和改革措施，帶動和輻射到國民經濟和社會進步的多個領域。

具體的講，互聯網+制造業是什么內容呢？我想也包括了四個內容，一個是數字化的智能制造，一個是大規模的個性化定制，一個是網絡化的協同制造，一個是社會化的服務性制造。

其中，智能制造我理解主要是前面講的兩個IT，后面三個內容主要說的是互聯網平臺去創造新模式、新方式，這里我重點說說智能制造和服務制造。

無論是新興產業還是傳統產業，都要大力培育發展智能制造，具體的講智能制造要把握五個關鍵點，一是數字化的研發設計，像仿真模擬、三維描述等信息工具現在我們的使用面是52%，到2025年要提到84%。

第二個環節是把電子信息技術切入到產品里面提高產品的質量、功能和附加值，特別是關鍵零部件、元器件、關鍵材料，我們自給率只有20%，大量是進口，到2025年要提高到70%，這樣貼牌生產、代工組裝才可以成為自主制造。

第三是制造設備的數控化，高檔數控機床、智能機器人、3D打印等等，這樣才能夠實現精準制造。關鍵工序的數控化率目前只有27%，到2025年要提高到64%。

第四是制造過程的智能控制，就是流水線的生產過程的控制，現在是自動化要提高到智能化，這樣才能夠安全、柔性生產、大幅度提高效率。

第五是企業內部要建立一套新的制造服務流程、標準設計、作業以及質量、安全、能耗、物耗、環境保護等等，這些要素才可以精準控制，制造廠變成智能工廠。

我再說一下服務型制造，也包含了四項內容。一個是運用互聯網發展故障預警、在線維護、遠程優化，做好產品的售后服務和增值服務，前天我見到張瑞敏同志，他和我介紹海爾現在有9萬臺車、18萬職工從事上門服務，這個數字我印象很深，我幾乎是逢會必講，海爾是服務業還是制造業？是服務業和制造業的結合，給我們樹立了樣板。

第二個內容，是發展智能物流、智能倉庫、智能商務，打造智能園區、智能交通、智能港口，保障安全環保。如果港口是智能化的，就不會發生天津8.25事故。

第三個內容是吸收用戶，全過程參加，協同制造、眾創、眾籌等新方式、新業態。

第四是制造業向上游擴展，提供研發、設計、軟件、節能減排等社會服務，為用戶提供整體解決方案。

所以制造業的服務化有四項內容，制造業、供應鏈、銷售鏈的網絡化不僅增加了制造業自身的附加值，整合完善了產業鏈，而且推動了生產性服務業的快速發展。

謝謝各位！

華仁藥業：流程制造智能工廠

【提要】生產物流倉儲一體化、自動化，流程制造的智能工廠。

華仁藥業股份有限公司（以下簡稱“公司”）成立于1998年5月，2001年8月完成股份制改造，是一家專業生產非PVC軟袋輸液的高新技術企業。2010年8月25日，公司在深圳證券交易所創業板正式掛牌上市，股票簡稱“華仁藥業”，股票代碼為“300110”。

公司擁有國內最大的非PVC軟袋輸液單體生產基地，以及國內同行業最先進的自動化生產線，以及一個全自動的現代化立體倉庫。自成立以來，公司一直堅持以非PVC輸液包裝材料和先進的制造灌裝設備為依托，致力于打造軟袋大容量制劑領域的世界名牌。

通過十余年摸索及實踐，公司形成了具有華仁特色的“五TM”管理模式——全面質量管理（TQM）、全員績效管理（TPM）、全程信息管理（TIM）、全程營銷管理（TPM）、全面成本預算管理（TBM），“五TM”管理是全員全過程的管理，是具有華仁藥業特色的管理。憑借核心的輸液制造技術、專業的生產質量管理體系、成熟的供應鏈整合能力、充沛的人才供給能力、完善的科研創新平臺，華仁藥業在穩定大容量制劑制造的基礎上實現了醫藥、醫療、健康產品的多元化發展，先后建成青島、日照、湖北三大制造基地，擁有華仁醫療用品、華仁（日照）、湖北華仁同濟、華仁包裝科技、華仁堂醫藥、青島華仁醫藥、華仁醫藥（沈陽）等七家子公司。先后獲得“山東省質量管理獎”、“山東省著名商標”、“中國馳名商標”、“省級守合同重信用企業”、“高新技術企業”等榮譽稱號，并成為中國人民解放軍總后勤部、衛生部應急儲備的定點輸液生產企業。是經青島市政府評定的青島市制造業百強企業和和直通車服務大企業，通過了國家GMP質量管理體系認證。

一、信息技術應用之旅

在發展智能制造上，公司走的是一條與一般中國制造企業不太相同的道路，自成立伊始便使用了先進的機器人和自動化設備，走在了智能制造硬件層面的最前端。

1998年5月20日，華仁藥業成立。當時的靜脈輸液行業發展緩慢，價格較低的玻璃瓶輸液仍然是當時市場的主導產品。由于玻璃瓶和塑料瓶輸液屬于半封閉包裝，靠引入空氣通路產生壓差才能完成靜脈注射，粉塵、病菌能通過導管直接進入輸液，易造成發熱、氣栓、水腫等輸液并發癥，因此在當時的歐美市場，早已普及的是更為先進的非PVC軟包裝輸液。公司經過100多天的實際考察，反復權衡利弊，最終放棄了既能夠節省成本又可在短時期內獲得較高利潤的玻璃瓶和塑料瓶輸液產品作為主導產品，選擇了代表世界輸液一流水平的非PVC軟袋輸液項目，成為中國第三家引進非PVC軟袋輸液項目的企業。

1998年，公司投資2.3億元人民幣的一期工程開工建設，該項目被青島市政府確定為當年13個重點項目之一。一期工程占地5.9萬平方米，根據國家GMP、美國FDA質量標準和規范要求進行設計，先后引進了意大利六效重蒸餾注射用水制造系統和制劑自動配置系統，德國一體化制袋、灌裝、封口制造系統和水浴式滅菌系統，由歐美主要輸液工程建設公司STERIL公司對生產線予以設計、安裝、調試，組成普液線、氨抗線和雙室袋三條生產線。STERIL公司在將研發、生產、品管各工藝環節全面試用成功后，實施“交鑰匙工程”，高精尖的智能設備確立了華仁藥業在醫藥行業的旗艦地位。

隨著業務的不斷擴大，公司發現雖然生產線實現了高度的自動化，但生產的大輸液產品庫存占地面積太大，吞吐量還滿足不了生產線的需求。而且人工上下架搬運的方式，也過分依賴倉管人員，容易出現批次發錯的人為操作風險。于是在2008年二期工程建設的時候，公司便投建了自動化的立體倉庫。該倉庫整合了自動化碼垛機器人接口軟件技術、無線RF調度自動倉儲技術、計算機自動倉儲管理控制系統技術(WMS)、現場總線技術、激光傳感技術等，實現了從物料傳輸，到識別、分揀、碼盤、倉儲、檢索和發售等各個環節的全程自動化作業。同年，公司開始著手實施ERP，并于2010年完成對下屬各子公司、事業部的ERP部署。

面對日益激烈的市場競爭，公司在綜合考慮目前的國際形勢、藥品管理的嚴謹性、公司發展全國各地的管控去求及實現供應鏈的最大價值等內外因素，認為加快企業信息化建設，是提高企業核心競爭力的關鍵，是企業健康發展、走向長遠的必然選擇。在公司的信息化戰略中，公司逐步構建基于信息化手段的核心競爭力，實現信息化建設與企業發展戰略的對接，與企業發展速度相匹配。如下圖：

二、智能信息系統構建

設備的智能化后，華仁藥業將進一步提升的目標瞄向了與信息化的融合。2014年，華仁藥業引進了SAP的ERP管理系統和羅克韋爾的MES生產制造過程管理系統，并將其與公司原有的電子監管碼系統和立體庫系統集成起來，實現了信息流和物流的無縫鏈接。MES系統與入庫作業相連，成品發貨由ERP系統發出銷售出庫指令，整個出入庫的過程貫穿著條碼技術與電子監管碼系統，做為藥品成品追溯的依據。

借助Rockwell Factory Talk MES的制造執行系統，華仁藥業實現了生產制造體系的資源優化配置、在線監控和數據采集，實現了對水以及原料配料的實時監控管理，能夠自動檢測產品是否達到美國FDA標準的要求。除此之外，對產品每個批次生產過程的電子化記錄的實現，在國內的同行業中，華仁藥業還是第一家。

在全智能的立體化倉庫里，生產出的藥品成品，會通過傳送帶直接從自動化包裝線上輸送到立體庫區，并根據不同藥品品規的碼盤規則，由機械手自動碼到托盤上。碼滿的托盤通過條碼技術發送信號到WMS系統(倉庫管理系統)里，由系統自動分配一個空貨位地址后，輸送到入庫口，再由接收到指令的堆垛機送到指定位置，迅速地完成入庫。公司利用高度的智能化設備實現了物與物的對話。在此基礎上建立的立體庫，不僅可以節約用地、節約人力資源成本、減輕人力勞動強度、提高作業人員綜合素質、提高倉儲自動化管理水平，還能提高倉儲效率。目前，華仁藥業的立體倉庫實現了3倍的庫容提升，節省了約150%的倉庫資金，吞吐量提高了4~6倍，人工節省了30人左右，作業效率提升了100%，貨物的破損率比以往降低了46%。并且在2013年完成對三期廠區的推廣部署項目。2014年完成對華仁藥業(日照有限公司)部署，2015年將完成對包材科技公司實施。

從2014年中旬-2015年半年完成總部、血液凈化事業部、華仁醫藥有限公司的SAP系統實施上線，共涉及銷售，財務，成本，生產，采購，倉儲物流，設備管理，質量管理等幾個模塊。隨著公司業務不斷增長，規模日益擴大，原有SAP系統在一定程度上無法滿足業務對聯合數據挖掘分析，集團化管控和快速業務調整的需要。本次SAP的ERP管理系統和羅克韋爾的MES生產制造過程管理系統打通，并將其與公司原有的電子監管碼系統和立體庫系統集成起來，實現了信息流和物流的無縫鏈接。 MES系統與入庫作業相連，成品發貨由ERP系統發出銷售出庫指令，整個出入庫的過程貫穿著條碼技術與電子監管碼系統，做為藥品成品追溯的依據。

隨著公司集團化發展，組織架構日益龐大。2014年初對總部及下轄13個子公司、事業部全面部署辦公自動化協同系統。通過該項目對128種管理流程進行梳理、優化，對總公司制定合理，高效，合規的管理流程，通過模塊化復制的方式，在滿足子公司、事業部的獨立需求同時。快速部署流程。將公司大部分的日常事務請示，管理均納入OA系統和移動終端管理。公司已建立起三級網絡架構、安全防護、硬件存儲、防火墻等基礎設施，建立起以SAP-ERP為核心、向下貫穿MES和WMS、向上連接OA和經營視窗展示的信息系統架構。

通過幾年來在兩化融合道路上的探索和實踐，我們總結出一套適合本公司及本行業的兩化發展戰略。無論在工業化改造項目還是信息化建設項目之初即開始考慮到兩化融合的要素。通過吸收Rockwell迭代實施方法和SAP的最佳實踐方法論，總結出華仁特色的模塊化實施方法和模板式復制推廣方式。我們始終把項目制造過程規范化、車間管理集成化、設備運維數字化、質量控制精細化、成本分析實時化、制造過程可塑化，作為工業化和信息化深度融合道路上的發展目標。

三、智能化成效

（一）單項應用

通過羅克韋爾MES系統對生產過程進行管理，在線監控水質量，形成電子批記錄，為全國首家。處于國際領先水平。采購管理實現了采購請購、采購計劃、采購訂單、采購發票、采購付款、供應商管理、采購追蹤等分析報表的功能；營銷管理實現了銷售訂單、銷售發貨、銷售發票、銷售回款、客戶管理、分銷商庫存管理、銷售費用管理及相關管理報表等功能；財務管理實現了憑證管理、賬簿查詢、財務報表管理、輔助管理、固定資產管理等功能。質量與計量通過SAP-ERP中的質量管理和設備管理來應用，對于原材料、成品的請驗、復檢、檢驗報告的出具、放行單的控制等均通過系統實現；能源方面，通過連接制水、配制設備PLC，可以獲取到溫度、含量等信息并傳遞到MES系統中； 安全管理，公司內建立了視頻監控系統，監控點百余個，建立有4個監控室；建立了消防監控系統，監控點百余個，均通過保安室的監控中心進行控制。

（二）綜合集成

在ERP系統的運行過程中，加入了如銷售價格的審批、信用政策的審批、采購計劃的審批、安全庫存的控制、成品檢驗放行的控制等手段，達到了管理與控制的集成。通過SAPERP從銷售計劃、銷售訂單、生產計劃、采購管理、生產執行、質量管理、庫存管理、銷售發貨、銷售開票、銷售回款、財務管理、成本管理等整個業務流的閉環管理，實現了產供銷的集成；對于倉庫的自動化管理通過WMS系統實現，對于生產過程的精細化管理通過MES系統實現，并通過與SAPERP系統的集成實現數據及管理要求的上傳下達。采購、銷售、倉庫、質量、車間等各業務產生的單據均能對應產生相應的財務憑證，實現財務與業務單據的集成；在控制方面，在銷售價格的確定、信用政策的確定、客戶檔案的管理、采購付款等環節均加入了財務審核，使財務控制實現事前、事中的控制。通過SAP經營視窗實現了財務分析、銷售分析、采購分析、庫存分析，達到對業務數據從多緯度分析、多形態展示，對管理層決策提供及時、準確的數據支持。

（三）協同與創新產品協同創新與綠色發展情況

通過實施羅克韋爾MES系統，加強醫藥產品制造工藝過程控制和品質在線檢測監控，大幅提升生產效率，提高企業市場綜合競爭力，推動企業節能減排、綠色生態發展目標。

（四）企業集團管控/產業鏈協同情況

產業鏈協同方面，對于采購業務，產生采購訂單后，主要通過電子郵件傳遞到供應商處；對于紙箱等易耗原料，采用約定供貨量，供應商根據開放的生產物料需求計劃、庫存信息來自動供貨。企業集團管控方面，通過VPN手段，實現對于子公司數據的獲取和管理。

四、主要體會

公司在推進兩化融合工作過程中主要是通過應用三個大型信息系統積累了豐富的經驗，有著深切體會。

1.從ERP開始

2008年10月，公司確定實行全面的ERP管理，重新選型SAPERP PS醫藥版。經過三個階段，1年3個月時間，于2010年1月整體驗收完畢，ERP管理涵蓋了全部關鍵業務流程，在ERP中形成銷售計劃、采購原料、生產產品、銷售成品的閉環式業務流程，達到了對企業流程優化、提高效率、加強內控、控制預算的效果，一定程度上滿足了企業3-5年的戰略發展規劃需要。整合梳理各部門60多處主要流程，固化在ERP系統中的大流程如下：①采購管理，請購→采購計劃→采購訂單→采購到貨→質量驗證→確認接收→形成應付→帳期付款單，包括各個階段的10余處審批流程；②銷售管理，賒銷客戶，銷售中心訂單→總部審批→發貨單→檢驗放行標志→倉庫發貨→形成應付→回款單；③現款客戶，回款單→銷售中心訂單→總部審批→發貨單→檢驗放行標志→倉庫發貨；④質量管理，請驗單（原料采購、生產入庫、工藝用水等）→審查→檢驗報告→審批→放行單（成品）；⑤質量管理，超限使用領導審批流程→質量控制超限使用物料審批放行流程；⑥生產管理，包括生產計劃編制流程、物料需求計劃制定、采購計劃制定、生產指令執行、車間領料、發料、車間工藝實現、車間產品入庫、車間返工流程等；⑦財務管理，成本核算流程、應付、應收客戶管理流程。

依據公司實際業務需要，單獨開發錄入單據50種（其中：生產單據28種）；開發查詢統計報表165張（其中：生產報表62張）。

2.立體庫自動化

2009年1月，跟隨二期項目建設，實施北起重自動化立體庫系統。本項目通過對自動化碼垛機器人接口軟件技術開發、無線RF調度自動倉儲技術開發、計算機自動倉儲管理控制系統技術開發等，來實現對自動化倉庫進行有效管理，滿足企業對提高工作效率和實現自動化管理需求。其技術達到同行業領先水平。上述技術的開發和應用充分體現了工業化和信息化融合所帶來的社會效益和經濟效益，能夠有效地促進工業轉型升級和發展方式轉變，具有引領和示范效應。

3.實施MES系統

2012年3月，跟隨三期項目建設，實施羅克韋爾MES系統。本項目是基于前期ERP及其他信息化建設成果，通過引入先進MES制造信息管理系統，優化現有工藝流程，實現生產制造體系的資源優化配置、在線監控和數據采集，進一步提升企業的信息化水平和生產效率，降低產品制造成本，達到與國際標準合規、高效優質、循環發展的目標。項目具體實現了制造過程規范化、車間管理集成化、設備運維數字化、質量控制精細化、成本分析實時化、制造過程可塑化。其中電子批記錄的實現為全國國內企業首家。項目從國家產業政策上來看，符合國家新型工業化道路的發展目標，符合兩化深度融合的要求，符合SFDA提出的藥品嚴格管控要求，可以極大促進醫藥產業技術升級，加強醫藥產品制造工藝過程控制和品質在線檢測監控，大幅提升生產效率，提高企業市場綜合競爭力，推動企業節能減排、綠色生態發展目標。項目實施后的示范帶動作用明顯。

五、工作展望

未來，企業管理是公司生存和發展的中心，是公司的核心能力。企業管理信息化的核心需求是：建立企業的決策指揮中心，及時掌握生產狀態，對公司人、財、物、信息以及技術資源進行集中整合和統籌調度，以數據為依據，有效做出決策指令，最大程度的發揮企業品牌、資金、技術和資源整合優勢，提高決策效力；建立企業的多項目管理平臺，有效控制成本，提高公司整體經營收益；進一步規范并優化項目管理流程，做到“有計劃可依，有過程可控，有監控可循，有整改可鑒，有改進可用”。

從規劃的總體涉及來看企業信息化管理今后重點的提升方向在于流程和數據。其中流程作為企業管理的神經中樞要簡單而有效，同時流程的設計還要能滿足公司戰略的發展需要和業務的管理需求。數據作為企業決策運營的血液，要準確，全面，這要求每一個基礎操作崗位要按照SOP準確的執行系統。所以未來的信息化5年規劃要搭建靈活，簡潔，完善的神經系統；保障純凈，全面地血液環境。使公司的戰略運營管理健康，快速的成長。

文章來源：大會官網